Pas de Transformation Numérique sans Architecture d'Entreprise

"La meilleure façon de finir avec des favelas et des embouteillages ? Ne pas penser à l'architecture et à l'urbanisation dans vos systèmes"

Siemens Postal, Parcel & Airport Logistics (SIEMENS) est l'un des principaux fournisseurs mondiaux de technologies et de solutions de tri dans les secteurs du courrier, des colis, des bagages et du fret aérien. Les systèmes de la société SIEMENS trient automatiquement 176 milliards de lettres par an. 14 des 20 premiers aéroports de passagers au monde sont clients de SIEMENS. Avec ses unités d'automatisation de tri des colis et du courrier, de logistique aéroportuaire, ses solutions logicielles (reconnaissance de caractères) et son service client, SIEMENS offre à ses clients des solutions et des systèmes innovants qui requièrent un support efficace. Les systèmes d´information, en particulier, y jouent un rôle de plus en plus important.

Siemens Postal, Parcel & Airport Logistics a été lancée le 1er juin 2015 en tant que filiale indépendante à 100 % de Siemens et a été séparée de Siemens. Son département SI, ses applications et son infrastructure ont été séparé en un temps record avec l'accompagnement du cabinet kobaltblau Management Consultants. 

Frédéric Cuny, associé chez kobaltblau Management Consultants, a rencontré Paul Winkler, DSI de Siemens Postal, Parcel & Airport Logistics pour échanger sur le rôle et l'importance de l'architecture d'entreprise dans le développement et le pilotage de la DSI, des technologies et de la transformation numérique.

Frédéric Cuny : Monsieur Winkler, les produits et services de Siemens Postal, Parcel & Airport Logistics sont à l'avant-garde de l'ère numérique ! Dans quelle mesure cela a-t-il une influence sur le département des services informatiques ?

Paul Winkler : Nous distinguons deux types de technologies de l´information. L'informatique Business ou verticale, telle que notre logiciel d'automatisation logistique que nous vendons à nos clients, et l'informatique interne ou horizontale, qui est de la responsabilité de la DSI. L'informatique horizontale de SIEMENS a un rôle de facilitateur des processus métier. La DSI ne conçoit certes pas l'informatique des produits pour nos clients, par contre, elle a la responsabilité d'orchestrer l'information, les processus et les outils informatiques de manière à ce que notre entreprise soit un leader de l'innovation technologique. Les technologies de l'information, tant horizontales que verticales, sont confrontées à des défis différents dans le contexte de la transformation numérique et la digitalisation.

Frédéric Cuny : Quelles sont les principales attentes pour l'informatique horizontale de SIEMENS ?

Paul Winkler : Comme dans beaucoup d'autres secteurs informatiques dans l'industrie, les attentes vis-à-vis du département informatique sont la fiabilité des opérations informatiques, l'efficacité des coûts, le professionnalisme de nos services et la rapidité - ou, comme on dit aujourd'hui - l'agilité dans le delivery de solutions.

La priorisation de ces attentes dépend beaucoup de la situation économique. Par exemple, dans une période de croissance, la priorité est donnée à la prise en charge rapide et optimale des processus métier, tandis que les coûts sont au centre des préoccupations lorsque les prises de commandes et le chiffre d´affaires prévisionnel stagne. Quoi qu'il en soit, le vent tourne très vite et l'informatique doit être en mesure de prendre en compte globalement ces attentes.

Frédéric Cuny : Ces attentes semblent très classiques, presque conservatrices. L'informatique peut-elle être réduite au rôle de prestataire de services ?

Paul Winkler : L'informatique est de fait un centre de service dont la performance se mesure en termes de qualité, de coût et de rapidité. Dans le même temps, un changement est en cours où les technologies de l´information jouent un rôle primordial qui peut renouveler l'image classique conservatrice de la DSI. Avec les mots à la mode "Industrie 4.0" et "Transformation numérique", des industries entières se sont réveillées et ont maintenant reconnu l'informatique comme un levier majeur de ces changements. Avec ces évolutions, le sujet de l'architecture d'entreprise est désormais sur l´agenda des capitaines d´industrie. Une entreprise doit se faire une idée de la façon dont les processus, les organisations, les données, les applications et les technologies doivent être développés ensemble et être associés dans un schéma directeur.

Frédéric Cuny : Comment le thème "Architecture d'entreprise" est-il entré dans l'agenda du management ?

Paul Winkler : En nous comparant avec d'autres entreprises qui ont délibérément mis en place une véritable architecture d'entreprise, c'est-à-dire une architecture métier et informatique coordonnée et qui ont consciemment mis en œuvre des changements concertés dans les processus métier et les procédures informatiques. Grâce à cela, ils ont pu développer des avantages concurrentiels considérables. Nous avons également choisi de parler un langage commun, compréhensible en particulier par ceux qui ne sont pas des professionnels de l'informatique. Parce que l'architecture peut être visualisée et articulée. Pour faire un parallèle, c'est comme la planification urbaine, si vous ne pensez pas à l'architecture et à l'urbanisation de vos systèmes, alors. Vous vous retrouverez avec des favelas et des embouteillages !

Frédéric Cuny : De tels processus peuvent cependant rester des jeux théoriques. Vous venez de vous engager dans cette voie : Que recommanderiez-vous à d'autres entreprises pour réussir dans cette approche  ?

Paul Winkler : Ce qui est important ici, c'est la conduite du changement, qui se compose généralement de trois phases que dans notre projet nous avons baptisés : "Décristallisation", "Modification" et "Stabilisation". Dans la phase de "Décristallisation", les décideurs sont sensibilisés à la thématique de l´architecture notamment au moyen de benchmarks, de communication et d´exemples appropriés. Une durée de six mois n'est pas de trop pour cette phase. Les deux autres phases sont des phases de mise en œuvre qui nécessitent toute l'attention de la direction de l´entreprise.

Frédéric Cuny : Comment avez-vous introduit l'architecture d'entreprise ?

Paul Winkler : Dans la phase "Modification", nous avons clairement défini le rôle de l'architecte d'entreprise, et défini des principes d'architecture en phase avec un schéma directeur de développement. Dans notre cas, il y a 38 principes d´architecture, répartis en quatre domaines. Au sein du Comité de Direction des projets, chaque projet est examiné par les métiers et la DSI pour déterminer si ce dernier s´inscrit ou non dans l'architecture de l'entreprise. Cette analyse de la contribution du projet au schéma directeur s´inscrit en parallèle d´une analyse du modèle économique ou de la contribution stratégique d´un projet. Nous devons aborder notre Schéma Directeur et notre gestion de portefeuille de manière coordonnée. Cela montre clairement à l'entreprise et au management que chaque décision est aussi une décision qui a un impact sur l'architecture. A mon avis, s'ils veulent réussir, les futurs capitaines d´industrie doivent avoir une bonne compréhension de l'architecture d'entreprise. L'architecture d'entreprise devrait faire partie du contenu pédagogique des cours de gestion d'entreprise, en école d´ingénieurs et en école de management.

Frédéric Cuny : Dans certaines entreprises, les métiers et les donneurs d´ordre perçoivent les principes directeurs de l'architecture ou des "Comités Architecture" comme un obstacle à l´innovation. D´ailleurs, d´après mon expérience, il n´est pas rare que certaines DSI les utilisent pour éviter certaines initiatives qui auraient pu être très bénéfiques.

Paul Winkler : L'entreprise considérera les principes directeurs de l'architecture toujours comme un blocage dans une certaine mesure. Il est important que ces principes deviennent des lignes directrices en matière de développement et non un tamis ou un entonnoir pour filtrer les initiatives innovantes. Pour ce faire, la DSI doit activement rechercher des alternatives et trouver des solutions. Depuis que nous avons gagné en autonomie par rapport à notre maison-mère, nous nous sommes rendu compte que c'est plus facile pour nous, en tant qu´entité séparée, qu'avant notre "carve-out". Dans une unité plus petite, nous pouvons communiquer beaucoup plus facilement, prendre des décisions plus rapidement et agir de manière plus agile.

Frédéric Cuny : Quels sont les autres rôles de l'architecture d'entreprise ?

Paul Winkler : Les principes, la gouvernance et les Comités ne sont que des moyens de mise en œuvre. Le rôle essentiel reste le développement dynamique d'une cible, d'un plan de construction et le développement du paysage actuel des applications, des données et de l'infrastructure. Le rôle principal, c´est la mise en place d´un plan de développement dynamique. Dans ce contexte, il est important que l'architecture d'entreprise adresse dès le début deux sujets majeurs, d'une part la mise en place d'une plate-forme d'intégration et d'autre part la gestion des données de référence. Dans les projets où nous avons introduit des solutions cloud ou SaaS, la forte collaboration entre l'architecture métier et l'architecture informatique nous a permis de travailler en ligne avec notre vision sans pour autant étouffer les initiatives innovantes. Et croyez-moi : nous avons osé prendre de nombreuses mesures innovantes dans le cadre de la séparation avec l'informatique du Groupe Siemens ! Le groupe Siemens nous a même parfois utilisé pour éprouver des solutions à échelle plus réduite, comme Office 365, avant de les déployer globalement. Cependant, nous avons vu que la meilleure solution pour chaque domaine individuel n'était pas toujours la meilleure solution du point de vue de l'ensemble de l'entreprise. La cible, qui est développée par l'architecture d'entreprise, est une cible qui prend en compte la vue globale de l'entreprise.

Frédéric Cuny : Où se situe le bon rattachement hiérarchique de l'architecte d'entreprise ?

Paul Winkler : Quand on parle de "l'architecte d'entreprise", je pense qu'il est nécessaire de le rattacher à un niveau de Direction Générale, par exemple au DAF (Directeur Administratif et Financier), en tant que responsable des actifs d'une entreprise. Considérant  l'architecture d'entreprise comme une tâche d'entreprise, je pense que cette attribution est correcte. Toutefois, je suis quelqu´un de pragmatique, et je pense également que la gestion de l'architecture d'entreprise en tant que projet doit être pilotée par le DSI. Cependant, il faut s'assurer que l'entreprise est convaincue du sens et de l'utilité de l'initiative afin d´éviter un projet "tour d´ivoire". Afin d'étendre notre projet architectural, nous travaillons main dans la main avec les métiers sur des projets pilotes, nous créons un langage commun et nous appuyons sur nos retours d´expérience favorables et nos succès pour aller plus loin. Dans l'ensemble, cela contribue à développer l'expérience méthodologique de toutes les collaboratrices et collaborateurs.

Frédéric Cuny : Comment avez-vous positionné le projet d'architecture ? 

Paul Winkler : Dans notre projet de carve-out (séparation de notre maison-mère), nous avons décidé de faire un tri radical dans une grande partie de nos applications, nous avons effectué une consolidation de notre ERP SAP, nous avons complètement repensé l'infrastructure tout en effectuant dans le même temps une réduction considérable des coûts. Les cartes de la DSI ont été complètement remaniées. L'étape suivante a consisté à les stabiliser et, bien sûr, à se concentrer davantage sur les besoins de l'entreprise et ses exigences. L'architecture nous aide à le faire en tant qu'instrument de contrôle qui tire parti des synergies possibles. Nous avons lancé un programme appelé "Orchestrate", qui s'appuie sur nos objectifs d´architecture, de schéma directeur et de gouvernance. Dans ce programme, l'architecture d'entreprise est l'un des nombreux axes de travail, en plus de la mise en place d'un Comité de la DSI et de la mise en œuvre des processus de gestion des services. Le thème de "l'architecture" est élargi par la mise en place des nouveaux processus de gestion de la demande et des services de la DSI. Toute personne ayant un besoin ou une demande, est en relation avec le centre d´appels ou des interlocuteurs métier spécialisés de la DSI. En plus, la période de communication du projet, que j'ai décrite plus tôt comme "Décristallisation" nous a permis d'obtenir l'appui de la direction pour la mise en œuvre de notre plan de développement.

Frédéric Cuny : Dans de nombreux projets que nous supervisons, les approches agiles comme Scrum gagnent en importance comme méthode. La mise en œuvre des produits minimums viables ou des incréments minimaux des produits constituent-elle un défi pour la standardisation, la qualité de service des DSI et l'architecture ?

Paul Winkler : Pas à pas, les métiers comprennent qu'à chaque fois, ce sont des décisions impactant l'architecture qu'ils prennent. Si nous permettons des exceptions, nous devons les autoriser en toute connaissance de cause. Notre approche n'interdit en aucune manière des exceptions qui peuvent également être mises en œuvre dans une logique Scrum. Scrum ne signifie pas la fin de la planification ! Scrum est une façon différente d'enregistrer, de traiter et de transformer les besoins en services informatiques. C'est une sorte de gestion de la demande et une alternative valable pour l'implémentation de certains projets. 

Frédéric Cuny : Vous avez souligné à plusieurs reprises l'importance du schéma directeur ou du plan de développement. Comment peut-on formuler cet objectif globalement tout en évitant les généralités d'une part et être le plus concret possible d'autre part, sans se perdre dans le jargon informatique ?

Paul Winkler : C'est une bonne question. La stratégie de l'entreprise a été développée du haut vers le bas, en commençant avec une vision de l'entreprise, en continuant par la formulation d´une mission puis des énoncés pratiques. Je dois dire que c'est plus facile pour nous car nous avons un modèle économique homogène. Le développement de notre cible dans une perspective d'architecture informatique consiste à dégager des lignes directrices informatiques concrètes à partir d´une vision stratégique homogène de notre métier, qui est la vente, la livraison et le service de systèmes complexes à des clients exigeants. Ces lignes directrices doivent être suffisamment concrètes pour pouvoir apporter une contribution visible aux processus, à l'organisation, au poste de travail, à la mobilité, au stockage des données, à l'archivage et à la sécurité. En tant qu'entreprise, il est également possible d'inverser un peu la tendance et de définir des propres lignes directrices pour la DSI pour que certaines plateformes de données ou de transactions, telles que les ERP, la gestion des données de référence (Master Data Management) ou les bus d'entreprise (Enterprise Service Bus) deviennent des sources uniques de vérité et de consistance des données. Dans ce dernier cas, il s'agit d'une décision d'entreprise dans laquelle la DSI se contente de donner des conseils. De cette façon, nous avons examiné des entreprises comparables qui faisaient référence en la matière et nous les avons utilisées en interne comme une validation de nos concepts. 

Frédéric Cuny : Ces choix d´architecture ont un impact sur les compétences à développer dans l'organisation de la DSI, n'est-ce pas ?

Paul Winkler : Certainement ! Mais pas seulement en informatique, comme je l'ai déjà indiqué. Si je me limite à la DSI, les responsables doivent analyser où se situent les moteurs de l'entreprise et ses compétences clés. Les réponses à ces questions ne sont pas toujours simples : d'une part, il peut s'agir de processus opérationnels tels que la Supply Chain, mais d´autre part de questions liées au poste de travail telles que la collaboration temps réel ou la fourniture rapide de la capacité de travailler en termes de software, de hardware et de connectivité. En effet, nos projets de grande envergure nécessitent parfois la mise en place rapide de sites et d´équipes nombreuses sur des aéroports dans des pays où nous n'avons même pas de filiale ! La compétence métier et l'amélioration continue du savoir-faire sont des facteurs importants pour développer les compétences informatiques dans notre industrie de haute technologie. En informatique, le savoir-faire s'accumule sur des cycles de temps plus longs que les compétences purement techniques. C'est précisément cela que la DSI doit promouvoir. Il est important que tous les employés de la DSI restent curieux et regardent au-delà de leur propre horizon pour découvrir quelles solutions sont actuellement prometteuses et comment fonctionne le modèle économique de leur entreprise.

Frédéric Cuny : Siemens Postal, Parcel & Airport Logistics (SIEMENS) fait à la fois partie d'un grand groupe international et est une Entreprise technologique de taille intermédiaire. Grâce au projet de carve-out, vous avez pu bénéficier d'une grande liberté dans le choix des solutions et des fournisseurs informatiques. Dans quelle mesure avez-vous pu tirer des leçons de ce projet ?

Paul Winkler : Nos concurrents sont des entreprises de taille intermédiaire. Nous sommes une filiale à 100% de Siemens. Siemens s'est montré très intéressé par nos résultats et nous a apporté un soutien très positif sur cette voie. Nous avons maintenant un statut qui nous permet d'être agiles et rapides tout en bénéficiant du soutien d'une entreprise multinationale reconnue pour sa qualité et son savoir-faire. Jouer sur ses deux tableaux, c'est une occasion de nous affirmer sur notre marché. C'est exactement ce que nous faisons en informatique: nous avons besoin d'une informatique orientée métier. En raison de notre indépendance, nous avons dû relever le défi de créer un système d'information indépendant et orienté métier. Nous ne sommes plus intégrés dans un grand groupe, nous sommes désormais proches des métiers et avons la possibilité de les soutenir de manière proactive et rapide. Bien sûr, il y a eu un changement culturel en parallèle. Ce changement de culture est un processus continu qui va de pair avec les tâches accomplies par les employés.

Frédéric Cuny : Quel a été votre plus grand défi de ces trois dernières années ?

Paul Winkler : La "Continuité de Service" a été le plus grand défi auquel nous avons été confrontés. C´était notre principe directeur lorsque nous avons réduit de moitié le nombre d'applications, lorsque nous avons déployé un nouveau système ERP dans le monde entier, lorsque nous avons effectué le carve-out de notre infrastructure... Pendant cette période de changement, la DSI devait toujours s'assurer que tous les employés de notre entité et ceux de SIEMENS dont nous partagions les locaux pouvaient continuer à travailler, sans interruption de service. C'était un très grand défi qui a exigé l´implication de tous. Pour réussir à gérer la "Continuité de Service" il faut d´une part un très bon plan mis en œuvre par une très bonne équipe. Pourquoi ces deux points ? Premièrement, vous avez besoin du plan pour réduire le nombre d'aléas qui surgissent immanquablement, et deuxièmement d´une bonne équipe pour s'assurer que ces immanquables aléas sont correctement gérés. Il était important de promouvoir l'idée de "Continuité de Service" au sein de l'équipe informatique et des unités opérationnelles. La question du risque pour la continuité des opérations est une question permanente qui doit être posée à chaque prise de décision. Concrètement, cela signifie que chaque fois que nous avons présenté notre stratégie informatique, lors de réunions "all-hands" et de réunions avec des responsables de la DSI et métiers, nous avons toujours porté les mêmes images et les mêmes messages: L'objectif le plus important était la continuité des opérations et "tous les autres objectifs doivent y être subordonnés !". À un moment donné, le message a été intériorisé par tous et c'est la première exigence fondamentale qui nous a accompagnés dans chaque décision et chaque étape du projet. Lorsque vous, en tant que DSI, constatez que cela est soutenu par vos collègues des opérations, des finances, des ressources humaines etc. c'est un sentiment très positif et vous remarquez que le sujet bénéficie d'une dynamique propre !

Frédéric Cuny : Monsieur Winkler, merci beaucoup pour cet entretien !