Transformation:
Eine Versicherung wird agil

Transformation:
Eine Versicherung wird agil

Die digitale Transformation stellt nicht nur bewährte Geschäftsmodelle permanent in Frage, sie lässt auch tradierte Geschäftszweige in Rekordzeit vom Markt verschwinden. Verbraucher und Kunden entscheiden heute mehr denn je darüber, ob Produkte und Dienstleistungen am Markt erfolgreich sind – oder eben nicht. Dies stellt viele etablierte Unternehmen vor große Herausforderungen. Strategieprozesse und Zielsetzungen werden in gleichem Maße volatiler wie Innovationszyklen immer kürzer werden. Die notwendige Geschwindigkeit, um mit dieser Entwicklung Schritt zu halten, fehlt vielen etablierten Playern, auch durch hierarchisch geprägte Abstimmungs- und lange Entscheidungswege. Viele IT-Organisationen sind nicht in der Lage, die hohen Anforderungen der Business-Units in punkto Geschwindigkeit zu erfüllen. Hinzu kommt, dass Mittel- und auch Top-Management oft in alten Führungsstilen verhaftet sind und so der Transformation zur agilen Organisation im Wege stehen. Darüber hinaus müssen solche agilen Transformationen oftmals parallel zu anderen, nicht minder dringlichen Veränderungsprozessen stattfinden.

Mit klarer Struktur zur agilen Organisation

Auch wenn es zunächst widersprüchlich erscheint: Der Weg zur agilen Organisation führt nur über eine klare (Projekt-) Struktur. Kobaltblau hat dies mit einem großen Versicherungskonzern exemplarisch exerziert. Im Kern des Ansatzes steht eine Programmstruktur mit drei Komponenten:

  1. Dreh- und Angelpunkt des organisatorischen Veränderungsprozesses ist die zentrale Steuerungsfunktion. Ihre Aufgaben sind das Management des kompletten Transformationsprozesses mit klarer end-to-end Verantwortung und die Ergebnissteuerung inklusive der gesamten Projektkommunikation und des Schnittstellenmanagements im Change Prozess. In dieser Steuerungszentrale finden sich neben den Team-Leads aller relevanten internen Funktionen das PMO, Change Management Verantwortliche, agile Coaches und Product Owner. Dieses agile Team plant das gesamte Vorgehen, legt Priorisierungen fest, stimmt die unterschiedlichen Programme sowie Projekte ab und kommuniziert kontinuierlich mit den so genannten Design Teams als zweite zentrale Komponente.
  2. Design Teams sind für die Konzeption und Methodenentwicklung eines Target-Operating-Modells, E-2-E Lösungsentwicklungsprozess, das Investment und Projektportfolio Management verantwortlich. Sie stellen darüber hinaus die Business Analyse und das Demand Management sicher und treiben Entwicklung und Testing voran.
  3. Als dritter im Bunde des agilen Transformationsprojektes, stellen Implementierungsteams die Nachhaltigkeit der angestrebten Veränderungen in allen Organisationseinheiten, also der Linie und im Projekt, sicher. Sie erarbeiten und verfolgen Trainingskonzeptionen und stellen in einem Umsetzungscontrolling sicher, dass die Ziele erreicht werden. Zudem sind sie die Coaches der einzelnen Projektleiter, Teams und auch der Führungskräfte in der Organisation.

Agilität ist kein Selbstzweck

Agilität macht nur dann Sinn, wenn sie gelebt wird und auf entsprechende Business-Ziele tatsächlich einzahlt. Bei erfolgreicher Umsetzung steigert die agile Organisation die Produktivität der Basis-IT deutlich, insbesondere durch die inkrementelle Bereitstellung von relevantem Business-Nutzen. Im Idealfall leistet sie dies bei einer gleichbleibenden Qualität und Stabilität in der Gesamtorganisation. Dies ist die Basis dafür, Strategie, Produktentwicklung und im Endeffekt den gesamten Kundennutzen des Portfolios sukzessive in Richtung eines agileren Delivery Modells zu transformieren. Gleichzeitig bereitet die gemeinsame Umsetzung eines umfassenden Transformationsprozesses den kulturellen und prozessualen Boden für eine gänzlich neue Form der Zusammenarbeit aller Fachebenen in funktionsübergreifenden Teams.

Aus unserer Erfahrung kommt bei der erfolgreichen Umsetzung eines wie hier skizzierten Transformationsprozesses, hin zur agilen Organisation, der übergreifenden Steuerungsfunktion entscheidende Bedeutung zu. Ihr Arbeiten macht im Idealfall für alle Beteiligten, insbesondere die IT-Abteilung, und das gesamte Business die Notwendigkeit und schließlich der Erfolg des Transformationsprozesses transparent. In unserem Projektbeispiel wird dies an wichtigen KPIs deutlich:

  • Die Projektlaufzeit lag durchschnittlich bei fünfeinhalb Monaten
  • Die Verfügbarkeit der Product Owner lag bei 78 Prozent
  • Die erreichte Effizienzsteigerung bei hervorragenden 18 Prozent