Digitalisierung – Pains und Gains für öffentliche Stellen

Digitalisierung – Pains und Gains für öffentliche Stellen

Digitalisierung – Pains und Gains für öffentliche Stellen

Nach der Privatwirtschaft hat er nun die öffentlichen Stellen erreicht: der Digitalisierungsorkan. Intelligent und zielgerichtet sollen Ämter & Co. jetzt gegen die empfundene „Two-Speed Economy“ agieren und dadurch die leistungsbezogene Schere zwischen Privatwirtschaft und öffentlichen Stellen schließen.

Seit dem Beginn der ersten industriellen Revolution ist unsere Gesellschaft einem permanenten und technologiegetriebenen Wandel ausgesetzt. Anfangs haben Entwicklungssprünge der Gesellschaft eine gewisse Reaktionszeit zugestanden: Zeit, die im Rahmen der Digitalisierung zusehends weniger verfügbar ist. Als vierte gesellschaftsverändernde Revolution hat die Digitalisierung die Geschwindigkeit signifikant gesteigert und das Resultat drastisch verändert. Alle früheren Revolutionen konnten durch verbesserte Prozesse, Produkte oder Services neue Märkte erschließen sowie die Produktivität erhöhen und entsprechend zusätzliche Arbeitsplätze schaffen. Die neuen Spielregeln haben als Austragungsort hingegen nur noch den globalen Markt und dieser dient ganz und gar der Effizienzsteigerung. Eine Folge ist die Rationalisierung von Arbeitsplätzen. Mit mehr Arbeitsplätzen ist im Rahmen dieser vierten und gesellschaftlichen Revolution nicht zu rechnen – ganz im Gegenteil.

Die analoge Uhr ist abgelaufen

Digitalisierung verfolgt im Wesentlichen zwei klare Stoßrichtungen. Die Erste optimiert beziehungsweise automatisiert organisations- und unternehmensinterne Abxläufe, zum Beispiel durch vernetzte Robotik, inklusive der meisten Randprozesse und Kundenschnittstellen. Sie zielt somit auf das tatsächliche Digitalisieren ab. Die zweite Stoßrichtung provoziert neue Geschäftsmodelle. Technologischer Fortschritt, Big Data sowie die gefühlt konstant sinkende Haltung gegenüber Arbeitsethik und Moral gedeihen. Die zentrale Frage lautet nun, ob alle Branchen und Unternehmen gleichermaßen der Digitalisierung unterliegen. Die Antwort lautet: Nein! Besonders in öffentlichen Stellen scheint die dortige analoge Uhr seit Jahrzehnten stillzustehen. So ist nicht verwunderlich, dass Bürger öffentliche Stellen mit ineffizienten Prozessen, komplexen Papierdokumenten, Intransparenz bei der Bearbeitung sowie unzureichender Koordination gleich- setzen. Dieses, oftmals subjektive Negativbild bestätigt auch die vom dbb im Jahr 2017 durchgeführte Bürgerbefragung, in der sich Beamte in öffentlichen Stellen im unteren Drittel der angesehensten Berufe in Deutschland wiederfinden, dicht gefolgt von Versicherungsvertretern, Steuerberatern und Politikern. Vor diesem Hintergrund ist es fraglich, wie lange eine durch Steuergelder finanzierte Branche derart analog und damit ineffizient agieren kann.

Öffentliche Stellen müssen handeln

Gründe für den wahrgenommenen Rückstand sind, entsprechend den Erfahrungswerten von kobaltblau, fehlender Wettbewerb, intransparente Fragmentierung von Aufgaben und Kompetenzen sowie zeitlich limitierte Kundeninteraktion. Der veralteten und ineffizienten Kollaboration mit öffentlichen Stellen sind alle Bürger des Landes ausgesetzt. Und genau diese Bürger empfinden in ihrem beruflichen Umfeld einen stetigen Optimierungs- und Digitalisierungsdruck, was zu einem gefühlten Ungleichgewicht und damit zur Two-Speed-Economy führt. Vor allem technologieaffine Bürger sowie der stetig wachsende Anteil von Digital Natives in unserer Gesellschaft erhöhen den Handlungsdruck auf öffentliche Stellen. Die untenstehende Abbildung illustriert dieses Dilemma.

Deutschland als Schlusslicht?

Im europäischen Vergleich zeigt sich, dass Deutschland bei der Umsetzung von Digitalisierungsbestrebungen im öffentlichen Sektor gegenüber Vorreiterländern, wie zum Beispiel Estland und Dänemark deutlich zurückliegt. So setzten beide Länder bereits Maßstäbe in Richtung Digitalisierung und Effizienz in der Verwaltung. Durch angebotene E-Government-Dienste („e-Estonia“), die Umstellung auf E-Post sowie vollständig digitale Behördengänge, setzen sie die öffentlichen Stellen in Deutschland auch länderübergreifend unter Zugzwang. Wie kann eine Lösung der Situation aussehen?

Innovation anstatt Abarbeiten Mentalität

Hierzu bedarf es branchenspezifischer Erfahrung, um die unterschiedlichen Dimensionen des öffentlichen Sektors analysieren und gezielt bewerten zu können. Zudem sind umfangreiches Wissen zu den Anforderungen der Digitalisierung wesentlich sowie umfangreiche Kompetenz im Veränderungsmanagement. Es ist essenziell, den initialen Fluch der Digitalisierung zielgerichtet in einen Segen zu wandeln, indem digitale Möglichkeiten genutzt werden.

So könnten beispielsweise durch Digitalisierung frei- gesetzte Kapazitäten innovativ und zukunftsgerichtet genutzt werden. Abarbeiten-Kultur verschwindet und die intrinsische Motivation bei Mitarbeitern steigt, ebenso wie die Attraktivität von Stellen im öffentlichen Bereich. Unsere Erfahrung zeigt, dass sich für den öffentlichen Sektor ein Beratungsansatz anbietet, der Branchenkenntnis mit Digitalisierungs-Know-how und Change-Management-Kompetenz kombiniert. Praxiserprobte Modelle und Tools – analog zur kobaltblau Public Tool-Suite – für die Analyse des Ist-Zustandes und die Entwicklung eines geeigneten Zielbildes sind hierfür empfehlenswert und bereits mehrfach erfolgreich praxiserprobt. Fünf Dimensionen sind dabei besonders relevant:

Personalbedarfsplanung:

Langjährige Erfahrungen zeigen, dass eine strategische Personalbedarfsplanung im öffentlichen Sektor um eine Kompetenzmatrix sowie spezifische Rollenmodelle erweitert werden sollte. Eine Kompetenz-Inventur schafft hier Klarheit über vorhandene Expertise und Affinität. Fließen die Ergebnisse der Inventur in die strategische Personalbedarfsplanung ein, unterstützen sie bei der Reallokation und Neubesetzung. Es ist ratsam, Personalbedarfsplanung sowie Kompetenz-Inventur in proaktiver Abstimmung mit den zuständigen Entscheidungsgremien – beispielsweise dem Personalrat – zu realisieren, um ein ganzheitliches und nachhaltiges Ergebnis sicherzustellen.

Aufgaben & Prozesslandkarte:

Zu Beginn gilt es, Aufgaben systematisch zu erfassen und den Ist-Prozessen gegenüberzustellen. Eine Soll-/Ist-Betrachtung der bestehenden Applikations- und Rollenlandschaft sowie weiterer Faktoren führt im Weiteren zu maximaler Transparenz mit Blick auf Arbeitsspektrum, Aufwand, Aktivitäten und die verwendeten Tools. Zur Untermauerung empfiehlt sich das Einführen eines Benchmarks.

kobaltblau „digital forces“- Analyse:

Auch die 360°-Analyse des digitalen Ist-Zustands von öffentlichen Stellen schafft eine bewährte Grundlage, auf der sich Handlungsfelder identifizieren lassen. Identifizierte Handlungsfelder werden mittels einer toolgestützten Erfassungsmethodik bewertet und priorisiert. Darauf aufbauend definieren sich Digitalisierungs- und Optimierungsmaßnahmen, deren Auswirkungen mithilfe des Tools über mehrere Perioden hinweg verfolgt und ausgewertet werden. (Vgl. Abbildung 3 auf Seite 37)

Operationalisierung:

Im nächsten Schritt empfiehlt sich die Erhebung beziehungsweise Abstimmung der neuen IT-Anforderungen. Diese sollten beispielsweise IT-Infrastrukturen, Applikationslandschaften oder einzusetzenden Ressourcen umfassen. Aussichtsreich sind die operative Vorbereitung sowie die konkrete Umsetzung der neuen IT-Anforderungen im Rahmen der Implementierung aus einer Hand, was strategische, technische und operative Beratung erfordert.

Change-Management:

Gemeinsames Festlegen für unterstützende Regeln während des Übergangs sowie die Verantwortungsübertragung führen die Phase der Reallokation zum Erfolg. Rollenbeschreibungen und Transferunterlagen (bsp. Schulungen) sind aktive Hilfen. Für alle Key User und Anwender der neuen Tools hilfreich sind einheitliche Workshops und Trainingsunterlagen.

Kompetenz und Aufgaben müssen miteinander harmonieren

Digitalisierungs- und Optimierungsmaßnahmen im öffentlichen Sektor lassen sich mit einem harmonisierten Kompetenz-, Aufgaben- und Prozessverhältnis erfolgreich umsetzen. Bei gleichbleibender Personaldecke ist so eine nachhaltig verbesserte Effizienz zu erreichen. Neue Abläufe sowie digitale Prozesse helfen bei dieser Optimierung. So führt die Harmonisierung von Kompetenz- und Aufgabenverhältnis die Mitarbeiter genau den Aufgabenbereichen zu, für die sie wirklich geeignet sind. Das Ergebnis: Gesteigerte Motivation und damit verbesserte Aufgabenbearbeitung durch eine ausgewogenere Arbeitslast. Von dieser Win-Win-Situation profitiert letztendlich auch der Bürger – dank schnellerer Bearbeitungszeiten und einer proaktiven Kundeninteraktion.