Digitalisierung, der Feind der Mitarbeiter?

Digitalisierung, der Feind der Mitarbeiter?

Es ist mittlerweile der Evergreen der Buzzwords: Digitalisierung. Keine Wirtschaftsdiskussion oder Unternehmensstrategie stellt diese Entwicklung derzeit nicht in ihren Fokus der Aufmerksamkeit. Gepriesen werden die Unternehmenschancen, doch wo bleiben die Mitarbeiter?

Was als Unsicherheit begann, hat sich längst zur realen Angst entwickelt. Und dieses Gespenst geistert nun mehr bis in oberste Chefetagen. Unternehmen liefern sich einen erbitterten Kampf, Digitalisierung als ihre Weiterentwicklung zu nutzen. In rasender Geschwindigkeit kommen Produkte und Technologien auf den Markt, neue Geschäftsfelder werden ausgespäht. Die Antwort auf Trends kommt in Form digitaler Produkte. Amazon, Apple und Co. liefern dabei meist die Vorlage, der Rest versucht Schritt zu halten, ohne aus der Puste zu geraten. Innovation versteht sich dabei kundenzentriert, denn der Kunde zahlt schließlich für deren Entwicklung. Neuerungen im eigenen Unternehmen fallen hingegen zurück. Es fehlt an Ressourcen, Zeit und Geld. Das Management stellt digitale Anforderungen der Kunden klar über jene der eigenen Mitarbeiter. Sie tragen lediglich die Last der Ausrichtung auf die digitale Kundenperspektive, selbst bei Kleinigkeiten des Alltags. Können Mitarbeiter bei Krankenkassen oder Behörden Belege längst digital per App einreichen, laufen Genehmigungsprozesse und Abläufe beim Arbeitgeber noch immer über manuelle Schnittstellen mit horrender Bearbeitungszeit. Wo also finden Mitarbeiter demnach ihren Platz in der Digitalisierungsdiskussion? Industrie 4.0 sind omnipräsent, die Mitarbeiter hin- gegen nicht.

Es entsteht eine deutliche Verschiebung der Wahrnehmung: 62 Prozent der Führungskräfte sehen ihr Unternehmen mit einer definierten Digitalisierungsstrategie gut ausgestattet. Außerhalb der Führungsriege stimmen hingegen lediglich 37 Prozent der Mitarbeiter dieser Aussage zu (vgl. Personalwirtschaft Juni 2017). Doch was passiert mit Unternehmen, wenn sich Mitarbeiter nicht mitgenommen und entsprechend beteiligt fühlen? Es drohen Stagnation, Frust und Produktivitätseinbußen.

Das Unternehmen bleibt in seiner Entwicklung stehen und smarte Digitalstrategien verkommen in der Konzeptionsphase.

 

Wie aus Opfern Beteiligte werden

Digitale Lösungen vernetzen Systeme, aber keine Menschen! Dabei ist gerade menschliche Zusammenarbeit eine kritische Komponente, die über Erfolg und Misserfolg im digitalen Wandel entscheidet. Auch weitere Personal-Werkzeuge wie Ausbildung, Trainings- und Kommunikationsmaßnahmen sind dafür nötig. Denn Strategien gelingen dann und nur dann, wenn kompetente Mitarbeiter integraler Bestandteil davon sind. Die beiden folgenden Punkte beugen einem Scheitern mangels Identifikation vor und beschreiben, wie Unternehmen Abhilfe schaffen können:

  • Die bestehende Strategie bedarf eines eigenständigen und explizit beschriebenen Handlungsfeldes „Mitarbeiter“. In diesem Handlungsfeld ist die Rolle der Mitarbeiter als Umsetzer der Digitalisierung konkret zu beschreiben: Was soll meine Belegschaft tun und welche Fähigkeiten benötigt sie dazu? Und in einer weiteren Ausgestaltung des Handlungsfeldes: Welcher Mitarbeiter muss was tun und welche Fähigkeiten benötigt er dazu?
  • Die effektive Verbindung zwischen Mitarbeiter und Unternehmensstrategie ist über sogenannte „Capabilities“ herzustellen. Digitale Kompetenzen des Unternehmens werden als neue Fähigkeiten der Mitarbeiter deklariert, entsprechend der vorgegebenen Strategie handeln zu können. Bekannte Prozesse erfahren ohne viel Mehraufwand eine Renaissance, indem sie mit digitalen Inhalten im Rahmen des Skill Managements aufgeladen werden.

 

Kulturbeauftragte sind die Mitarbeiter

Eine Unternehmenskultur entsteht aus den kollektiven Werten, Glaubensgrundsätzen, Verhaltensmustern sowie den gewachsenen Gewohnheiten einer Organisation. Führungskräfte sollten erkennen, dass ein Wandel nur möglich ist, wenn die Mitarbeiter neue Ziele, Arbeitsweisen und den veränderten Kulturgedanken mittragen. Oftmals hilfreich ist die Neueinstellung von Mitarbeitern mit frischen Ideen, schneller Auffassungsgabe und hoher Anpassungsfähigkeit. Dabei sollen Belegschaft und neue Mitarbeiter zu einem dynamischen Miteinander finden, in dem beide Kulturen miteinander verwachsen und so unternehmenskulturelle Parallelwelten vermeiden.

  • Loyalität und Erfahrung der altgedienten Mitarbeiter brauchen Anerkennung, denn ihr Wissen ist essenziell für den Unternehmenserfolg. Das Management soll künftige Perspektiven und Rollen vermitteln und Sicherheit geben.
  • Mitarbeiter aus beiden Unternehmenskulturen – der alten und der neuen – müssen gemeinsam an übergreifenden Projekten und Themen arbeiten und voneinander lernen. Dafür braucht es Ressourcen, Transparenz und klare Ziele, um Veränderungen annehmbar und vorteilhaft zu gestalten.

 

Digital Leader gesucht

Neben Mitarbeitern setzt Digitalisierung auch Führungskräfte stark unter Druck: Sie benötigen neue Kompetenzen. Drei Führungsstile haben sich für diese neuen Anforderungen gebildet: Digital, Agile und Shared Leadership. Wie die Begrifflichkeiten bereits verraten, geben Leader keine konkreten Arbeitsabläufe vor, sondern vermitteln eine Vision. Fachwissen liegt vermehrt bei Projektteams, während Führungskräfte moderieren und sicherstellen, dass Mitarbeiter mit den passenden Fähigkeiten zusammenarbeiten. Agile Leader haben eine klare Vision, orientieren sich an Ergebnissen, befähigen ihr Team und unterstützen ihre Mitarbeiter. Sie sind gute Kommunikatoren, arbeiten permanent an Verbesserungen und fordern häufiges und schnelles Feedback ein. Digital Leader haben prinzipiell eine ähnliche Rolle, jedoch wird von ihnen zusätzlich erwartet, dass sie sich permanent zu IT-Innovationen informieren und disruptiv – also radikal und zukunftsgerichtet – verhalten. Werte wie Agilität, Partizipation, Vertrauen, Vernetzung und Offenheit sind kennzeichnend für beide Führungsstile. Das Shared-Leadership Modell teilt Führung auf mehrere Akteure auf und bildet die Basis für Agile und Digital Leader.

 

Echtes Interesse geht vor

Für die Belegschaft bedeutet die veränderte Rolle der Führungskraft in erster Linie Unsicherheit. Der Mitarbeiter muss sich mehr vernetzen und partizipativer arbeiten. Dies fordert einen offeneren Austausch und die Bereitschaft, Informationen und Daten preiszugeben. Gleichzeitig ist seine Arbeit durch mehr Selbstbestimmung und Freiheit geprägt, stets begleitet von einem engen Dialog mit Kollegen und der Führungskraft. Neben dem Vertrauensaufbau sind echtes Interesse am Mitarbeiter, seiner Kenntnis sowie seiner Kompetenzen essenziell. Um Führung und Mitarbeiter optimal auf die veränderten Rollen vorzubereiten, braucht es gewissen Vorlauf und Weiterbildung. Dafür sorgt das Management. Gerade Selbstorganisation ist hier für beide Seiten ein Lernprozess, Aktion und Zulassen lauten hierbei die Schlagworte. Abhilfe schafft anfänglich eine Kombination aus klassischen und neuen Führungsstilen:

  • Auf diese Weise kann eine Gruppe bereits agil und in selbstorganisierten Teams arbeiten, während an anderer Stelle noch klassisch geführt wird. Der Mix verschafft Zeit für Anpassung und Lernerfahrungen.
  • Sukzessive weitet in einem nächsten Schritt die Führungskraft das Zusammenarbeitsmodell auf andere Gruppen aus. Wichtig hierbei ist ein schrittweises Heranführen, sodass die Führungskräfte zu Digital Leader und die Mitarbeiter zu Digital Employees werden.

 

Mitarbeiter first!

Die wirklich treibende Kraft – der Mensch – wird in der Digitalisierung meist stiefmütterlich behandelt. Einige Unternehmen bezeichnen gar den Mitarbeiter als größten Hemmschuh des digitalen Wandels. Dabei sind nicht neue Produkte oder Technologien, sondern vielmehr die Mitarbeiter der wichtigste Schlüssel, um den Herausforderungen der Digitalisierung entgegenzutreten.

Daher gilt: Mitarbeiter stehen an erster Stelle bei Überlegungen zu Strategie, Unternehmenskultur und Leadership! Dafür muss der einzelne Mitarbeiter bereits zu Beginn aktiv in die Strategie eingebunden sein, um rechtzeitig die Möglichkeit zu haben, digitale Fähigkeiten zu erwerben und sich in eine neue Unternehmenskultur einzufinden. Management und Führungskräfte übernehmen dabei eine Vorbildfunktion.